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为什么所有新零售玩家要布局【小程序电商】?

2018-05-11 19:31

列宁说:“思想先于行动之前”。

 

某重要文件辅导读本里说:“新时代要有新的思想武装。新时代要有新的理念举措”。

 

新零售,已经有很多新的思想、新的理念在传播,需要有什么样的形式来强化新零售的理念?需要有什么样的方式来真正开展一些新零售的举措?

 

进入现代社会以来,消费行为对很多消费者来说,本身就是给自己“贴标签”的一个过程。通过消费的行为、消费的结果,来为自己贴上不同的社会标签。当前,媒体、零售从业者、包括很多跨界的行业人士,都在消费“新零售”这一概念。那么,如何真正为自己贴上“新零售”的标签呢?

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有志于新零售转型的企业,在实际的经营过程中,需要用实际的行为来为自己贴上“新零售”的标签。借松鼠老爹的话说:“形式大于内容”。有必要通过不断强化的形式,来让企业及其组织持续强化对新零售的认知,并不断在实践中检验新零售的举措。

 

#聆志零#提出:新零售就是要在商业零售领域里,实现资源上云、能力下沉的“一上一下”运营模式。这“一上一下”,就是一种检验你是否在往新零售方向前进的方法:企业的哪些资源正在上云?企业的哪些能力正在下沉?

 

品牌自建渠道、自建电商,现在有了一条新的路径:“移动支付+一件代发+小程序电商=品牌自营S2b2c”。这一等式可能是当前很多品牌型零售企业转型新零售的上佳组合。但在这一等式当中,“移动支付”、“一件代发”、“小程序电商”这几个要素都是品牌企业转型新零售的外在表现,其背后的内在逻辑依然是前面所说的“资源上云,能力下沉”。

 

移动支付”、“一件代发”、“小程序电商”这三个显露在外的生产要素,背后对应的其实就是我们过去提及零售、提及电商老爱挂在嘴边的资金流、物流、信息流。“移动支付”、“一件代发”、“小程序电商”是在移动互联网技术条件下、社交网络深度渗透的社会大环境下,资金流、物流、信息流等资源上云的结果。如果一个企业要做新零售的转型,光是在表面把“移动支付”、“一件代发”、“小程序电商”这三要素给备齐了,但其实在它的背后并没有真正做到(或开始推进)资金流、物流、信息流等资源的全面上云,那它哪里谈得上是在做新零售转型?

 

“小程序电商”可能是当前生产力条件下用来实现“能力下沉”的最快的一种基础工具。但只是开发小程序,只是想着利用小程序来获得流量红利,怕是做不成小程序电商,更做不到新零售转型。小程序自己并不会分发、触达,而是需要一个具备零售触达能力、零售场景运营能力的网络来利用小程序工具触达消费者,并最终促进交易达成。如何让更碎片的流量通过小程序电商这一形态被有效组织、管理起来?背后其实需要的是企业能够把零售能力结构化定义出来、集约化循环共享、碎片化下沉下去。

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如何理解小程序作为衔接“资源上云”和“能力下沉”的有效工具(其他SaaS工具也可以,#聆志零#认为当前可能小程序效率更高)?这里举一个发生在十几年前的模式。携程在创立早期在机场、火车站通过大量的地面人员大量的派发会员卡片。通过大量分发会员卡片的方式,它把有出行订票需求的碎片流量聚集到网站、电话呼叫中心。在这个场景中,当年小小的会员卡片就好比像今天的小程序一样,它是一个工具,自己并不会触达消费者,它需要有一个能力网络的支持。

 

携程当年走过的路径,就是一条“资源上云,能力下沉”的路径。当年的OTA对于传统的旅行社就是一次出行领域的新零售变革。相对于庞杂的实物类零售,当年的出行产品是形态相对标准化的服务产品,在信息流、资金流、物流的云化上难度要小很多。

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当今天,信息流、资金流、物流的云化综合难度更高的诸多行业进入了新零售转型的时代,从何入手?从“资源上云,能力下沉”的核心思路出发,#聆志零#有如下的发现:

 

1. 电商做的好的有一定的先发优势。电商的模式及其发展,就是一个把信息流、资金流、物流不断搬到云上的过程。所以,在新零售喊出一年以来,我们看见互联网品牌去做新零售的尝试会走得相对比较顺。比如三只松鼠、小米手机等正在做的线下门店实践,开的不是过去的店。

 

2. 做服务产品的有一定的先发优势。因为服务型产品的资源云化相对比较容易实现,比如上面提到的机票、酒店等服务。在今天,航空公司、酒店等都加大了通过互联网直销的力度,并也取得了不错的增长速度。

 

3. 新兴品牌有一定的先发优势。因为新兴品牌不会被既得利益的包袱所限制,可以从一开始就遵循新零售的理念来构建业务举措,比如盒马鲜生。

 

4. 强势品牌有一定的先发优势。强势品牌在其零售网络的发展过程中,对品牌和渠道的把控力都很强,渠道的话语权弱往往高度听从品牌的指挥,品牌号召力强则生意不易因转型而大起大落。而且通常强势品牌企业都比较重视信息化,信息系统的完备程度高,资源上云的实现相对比较容易,比如迪卡侬、优衣库等。

 

5. 有钱的具有很大的先发优势。比如阿里224亿投入了大润发……

 

从上面四个先发优势(第5点大家基本可以无视)的观察发现来看,传统的品牌型零售企业,要做新零售转型,可以考虑先从局部(各种利益的中间地带)入手,建立新零售转型的实验田、根据地,以形式促进新零售的思想、理念在企业内外的传播,转变企业的思维和组织方式,逐步扩大新零售成果。

 

1. 要么提升电商业务部门的权限,将传统电商业务的管理权限扩展到传统线下门店的数字化改造上。比如某知名连锁眼部护理品牌,以电商团队为中枢,打磨了数年门店的数字化,在今年开始尝试把门店网络变成某种开放的能力资源,接入了外部的、过去无法在门店销售的医疗资源云。

 

2. 要么创立个新兴的品牌,这个新兴的品牌可以是产品,也可能是某种服务。比如西南地区某食品品牌通过投资无人货架的方式,避开了传统的商超类渠道,直接结合新兴零售形态,建立与消费者的数据闭环。

 

3. 要么利用新兴的管理工具,提供新的增值服务。比如某500强调味品供应商,结合基于微信的社交资源管理新工具,把三四线城市的厨师长纳入了社会化的社群管理体系。利用这个工具,厨师长可以方便、简单的通过社交工具语音下单,后台处理后可以及时安排就近的经销商配送上门。

 

对绝大多数品牌零售型企业来说,在“旧零售”与“新零售”之间,依然存在很多高山、沟壑组成的险阻,有技术、组织、思维等更方面的障碍。把握好新零售“资源上云,能力下沉”的核心思路,找一个合适的“中间地带”切入,通过实实在在的形式,开始新零售的探索。

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